管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。下面是小編帶來的有關管理基層員工心得體會，希望大家喜歡。
進入加油站這個行業(yè)快兩年了，我從加油員、計量員到站長，一步一個腳印的走了過來，從中初步積累了一些工作經驗，特別是經過中國石化公司的幾次培訓，使我思想素質有了質的飛躍。中國石化規(guī)范的服務，先進的管理，整潔的站容站貌，和諧高效的團隊，讓我深受啟發(fā)，對今后的工作也有了基本的輪廓。總結來說主要有以下幾點想法;
一、抓落實
作為基層管理人員，要將上級的指示精神宣貫到基層，堅決執(zhí)行，保質保量完成上級下達的各項指標任務，同時將加油站的問題及時反饋到上層。要不斷總結加油站的各項工作情況，經常為員工通報這些情況，鼓舞士氣，推動油品銷售工作。
二、抓銷售
1、要深入研究本地油品市場客戶需求特點，對市場進行深入調查和理性分析，不斷捕捉市場機會，擴大油品銷售，一是固定客戶群。這個群體是加油站的“鐵桿”合作伙伴。他們是加油站的義務宣傳員和編外營銷員，為加油站形象起到一定傳播作用。所以對固定客戶群，要定期溝通以了解情況，經常交流以完善服務，增進了解，促進友情，鞏固合作。二是零散客戶群。他們雖然不是固定客戶，卻應受到特別關注。因為只有關心他們的利益，以熱情的服務感動他們，才能使他們逐漸成為加油站的?？?，由零星加油的散戶發(fā)展成為新增的固定客戶。三是新增客戶群。隨著私家車和商務車的增加，這個客戶群每天都在擴大。這個群體有著選點咨詢、選站加油的迫切需求，正需要加油員耐心指導，熱心幫助和真心服務。他們一旦認可你的產品和服務，就很有可能成為固定客戶，對提升加油站的經濟效益大有好處。四是潛在客戶群。這是一個不容易看出來的客戶群，他們今天路過加油站，也許明天就到這里加油。也許他們不加油，卻可能影響著家人、同事和朋友們的選擇。所以，要贏得這個群體，首先要保證整潔的站容站貌，熱情規(guī)范的服務，要使服務被全社會贊許，贏得所有人滿意。
2、深入研究競爭對手優(yōu)缺點，明確自己的主要競爭對手，了解競爭對手的主要營銷策略，做到知己知彼揚長避短，對市場進行深入調查和理性分析，制定詳細具體的實施方案，制定有針對性的營銷策，取長補短，不斷捕捉市場機會，擴大油品銷售，切實把終端銷售搞好，
3、充分結合石化品牌的質量優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢，管理優(yōu)勢，服務優(yōu)勢，塑造自身獨特優(yōu)勢來更好的滿足消費需求。一是縱向創(chuàng)新，對現(xiàn)有市場的挖掘和深化，并積極開拓新市場，全面提高油品的市場滲透率，二是橫向創(chuàng)新，對非油品業(yè)務的重視與開展，主動引導消費，以便利店的非油品經營激活加油站油品經營，實現(xiàn)兩項業(yè)務的相互促進。
三、抓管理
一是規(guī)范操作和規(guī)范服務，按標準按流程規(guī)范操作，不但能保證安全經營，還能樹立良好的企業(yè)形象。二是示范作用，自身業(yè)務過硬，才能更好地指導站上其他員工，管好員工，首先要成為工作的榜樣，打掃衛(wèi)生，引導車輛，提槍加油樣樣能行，為員工樹立一個學習的
好榜樣，長此以往，才能帶動員工逐漸養(yǎng)成良好的習慣。三是以人為本，要經常關心員工的身體健康、生活和家庭，培養(yǎng)與員工的感情，用情動人，只有和員工建立起真誠的感情，才能充分調動員工的積極性。那么管理效果將會明顯提高。四是安全第一，嚴格安全管理，嚴格操作規(guī)程，堅持勤檢查，及時處理，及時匯報，牢固樹立安全第一的思想，必須把安全管理工作做深、做細、落到實處。
四、主要工作方法，一是依靠骨干，發(fā)揚民主，統(tǒng)一思想，行動一致。二是切實發(fā)揮帶頭作用，“喊破嗓子，不如做出樣子”，凡是自己提倡或要求員工做到的事情，自己都要身體力行，帶頭去做，并努力做好，才能有說服力和號召力。
作為基層管理人員，除了以上的一些不成熟的想法，在今后的工作中，我還要不斷完善提高，首先要嚴于律己做到公正廉潔，實事求是，有全局大局觀念，要有強烈的事業(yè)心、責任心、進取心和實干精神，時刻牢記自己的職責，樹立以站為家的思想，以高度的事業(yè)心和責任感，全力以赴抓好各項工作。努力學習，不斷提高業(yè)務能力、營銷能力、決策能力、管理能力和組織協(xié)調能力。
我相信，做一個優(yōu)秀的基層管理人員并不是多難的事，難的是堅持，難的是持久地用心經營、用心管理，把中國石化的成品油銷售事業(yè)當作我自己的事業(yè)，做一名優(yōu)秀基層管理人員的目標將不會遙遠。
與營銷管理的朋友聊起來如何管理員工，我說我的確是外行，雖然大學學過企業(yè)管理學，組織行為學，但都是紙上談兵，不過我倒是對部隊管理有些許心得，并自我感覺良好?，F(xiàn)在記錄下來僅供參考，特別是對地方大學畢業(yè)入伍的“學生官”來講，絕對是不傳之秘。
地方大學生參軍入伍，特別是在基層帶兵，往往會有很多阻力和障礙，因為沒有“兵”味，軍事素質差，不但干部看不起，戰(zhàn)士也不服氣，大多數(shù)地方學生官都期盼早早脫離基層，真正進入到適合自己的崗位上去，所以也沒心思研究基層管理。我完全符合這些學生官的特點，甚至我比大多數(shù)學生官更文質彬彬，但好在我適應能力較強，也很想在基層做一番事業(yè)，經過一段時間的煎熬，我根據(jù)自己的實際情況得出來以下經驗，完全是實踐檢驗的結果，并非書本照搬。
以身作則。貌似書本高調，實則經驗之談。部隊講究令行禁止，絕對服從，特別是基層部隊，上面規(guī)定千條線，下面基層一針穿，三大條令細致規(guī)范了軍人的一舉一動，要求戰(zhàn)士做到的，首先自己要做到。最簡單的例子是出早操，許多地方大學生早習慣了睡懶覺，而部隊6點的早操是雷打不動的，當然你也可以讓班長代勞，但你在面對那些偷懶不出操的戰(zhàn)士的時候就沒有了說話的底氣。當時我們中隊主官年齡較大，拖家?guī)Э?，不能堅持出早操情有可原，如果我不跟隊出操，那幾個懶蟲肯定也不會起床，所造成的負面影響不僅僅是一個早操的問題。在處警過程中，很多地方大學生自認為沒有滅火經驗，把任務交給班長代勞，也就失去了戰(zhàn)士的信任和尊重。其實經驗都是在實踐中積累的，即使你不能親自進入著火點，起碼也可以在事故現(xiàn)場臨陣指揮，火情偵察，人員疏散，尋找水源等等每次都是那幾件事，布置任務的過程是樹立個人威信的過程，也是獲得戰(zhàn)士尊重的過程。
揚長避短。以身作則不是事必躬親。展示自己的弱點并不是明智的選擇。我的弱點是什么，明顯是軍事業(yè)務，特別是強體力性的。軍校每天三千米的長跑對我來說提高很多，但是跟優(yōu)秀戰(zhàn)士的身體素質比還有差距，所以我很少帶隊訓練，萬一管軍事的干部不在訓練場，我就讓班長訓練，我負責理論指導。當然遇到技巧性的訓練，比如穿戰(zhàn)斗服之類的，我也會煞有介事的示范一下，這個只需要身體協(xié)調，七八秒鐘之內穿好全套戰(zhàn)斗服對我來講還是輕松愉快的。那么我的優(yōu)勢在哪里，當然是文化。我當時在中隊開了幾門課程，經濟常識、法律常識、計算機常識、禮儀教育等等對于這些大多數(shù)只有初中高中學歷的戰(zhàn)士講，既能學到知識，又能逃避訓練，所以積極性還是非常高的，如果我把課堂氣氛調節(jié)好，講出氣勢和水平，還用擔心戰(zhàn)士不佩服嗎。
3,拉攏骨干。如果說前面兩條只是為了培養(yǎng)威信出的虛招，那么培養(yǎng)骨干則是最實用的殺手锏。班長骨干素有“軍中之母”的稱謂，如果你對這個稱謂感到奇怪，那就想想《士兵突擊》中誰對許三多的影響最深，沒錯，是史今。每個基層中隊都會有幾個類似史今的靈魂人物，我的思路就是，只要培養(yǎng)拉攏好這幾個靈魂人物，你幾乎就可以坐享其成了，當然骨干班長一般都是恃才傲物的，若要班長服服帖帖為你所用，學生官們一方面要謙恭學習，不恥下問，一方面發(fā)揮特長，樹立威信。另外我的不傳之秘是適當給他們好處，比如跟個別班長外出辦公的時候，我掏錢吃個飯，甚至我經常讓司機在出公差時把車開到我家，讓同行的班長上去坐坐，吃點水果，都能迅速拉近跟班長骨干的距離。達到事半功倍的效果。當然此時人不能太多，一兩個，最多三四個足以，如果全體班長骨干出動，就沒必要給什么好處了，拉攏關系一定要各個突破，讓他們感到自己的特殊優(yōu)待。全都拉，也就等于全沒拉。這是我樸素的見解?？恐@個理念，我不但在基層中隊站穩(wěn)了腳跟，還在新兵連的組訓中拿到了總排名的第一。那個時候我已經熟練掌握了這個技巧，像我這種沒什么軍事素質的排長竟然帶出來排名第一的排，我把功勞百分之百的計算在我四個班長身上。我想他們一定還會記得我半夜跑出去給他們買扒雞的情景吧。那種帶有一點違紀快感的聚餐，讓第二天的訓練充滿生機。
恩威并施。施恩并不一定是給切實的好處，軍人最在意的是什么，還是榮譽(當然普通人也很在意榮譽或者名譽)，遇到好人好事一定要大張旗鼓的表揚獎勵，這就相對于孩子的賞識教育，你把他提升到一個層次了，他都不好意思掉下來。對于學生官最困難的，其實是施威。對這個問題我研究了很久。因為我本來對脾氣太好了，不會發(fā)火，直到新兵連之后，我不但學會了罵人，甚至還會動手了。當時我完全理解了為什么“”的人都跟瘋了一樣的不可理解。當置身于一種氣氛之后，很快就被感染，被同化了。當我發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)士撬開我的抽屜把我沒收的煙又偷出來的時候，我一腳把他踹翻在地，然后幾個耳光把他打到門口，讓他蹲姿半小時。此時記住，這不是發(fā)泄你的怒火，而是在表演，你要讓其他戰(zhàn)士明白，違反紀律是一件多么恐怖的事情。當然施威并不僅僅是打罵，而是表現(xiàn)你的個人威嚴，表示紀律的嚴肅。要讓做錯事的人被懲罰，被剝奪，才能防微杜漸，聞者足戒。即使是馬謖，即使你揮淚，該斬必須斬，有時候對于破壞紀律者的懲罰，也是對遵守紀律者的尊重。只有賞罰分明，處理公正，才能讓戰(zhàn)士服氣，使集體穩(wěn)定。
拔掉刺頭。我單獨把拔掉刺頭拿出來而不是放在恩威并施里，是覺得這個問題非常的重要。每個地方都會有調皮搗蛋的刺頭存在，就象我第一條所提到的，他們違紀所造成的負面影響絕不止于事件本身，對于這些人的處理方式和結果，直接關系到單位的穩(wěn)定和個人的威信。初到部隊我曾跟隊長達成共識，在管理中他唱紅臉，我唱白臉，他是中隊主官，年齡大，身體壯，權利高，沒有戰(zhàn)士不忌憚的，他可以隨意對刺頭們發(fā)火打罵不留情面，作為指導員的我則負責處理善后，解決思想疙瘩問題。隨著經驗的增加特別是新兵連的鍛煉，我也逐漸具備了處理刺頭的智慧。對于不同的人和事，一定要采取不同的方式，主要有以下經驗。1，直接打罵。這種方式適合窩窩囊囊、沒臉沒皮型的戰(zhàn)士，就像上面我提到的那個，打罵過后可能他能暫時收斂，基本不犯類似錯誤，但是可能還會犯其他錯誤，在我調入機關協(xié)助負責整個部隊管理工作之后，一次下中隊檢查工作，正看到這個戰(zhàn)士站崗時聽隨身聽。我揪著他的脖領一把拖出來扔到地上，罵聲驚動整個中隊，說實話我之所以這么做，潛意識里是認為他還是我?guī)У膽?zhàn)士，是新兵連作風的延續(xù)，如果換成其他戰(zhàn)士我絕對不會這么處理。但是客觀上的確提升了我從嚴治警的形象，隨行人員不禁感嘆我不愧是警務參謀，中隊干部也對我敬畏有加。我當時不由的心中偷著樂，暗暗感謝這個戰(zhàn)士。2，班長助陣。
適合脾氣倔強，不服管理的戰(zhàn)士。這樣的戰(zhàn)士如果當面發(fā)生沖突，往往直接叫板，讓干部下不來臺，不如在事情過后叫來班長開會，再厲害的戰(zhàn)士面對干部和班長的集體發(fā)威，絕對立即疲軟。3，開會批評。適合自尊心強，平時表現(xiàn)尚可的戰(zhàn)士。記得我剛到部隊，一個戰(zhàn)士吃飯時講了句話，被指導員訓斥，當即摔碗離去，讓指導員很是尷尬。后來我發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)士其實表現(xiàn)不錯，就是自尊心強，思想單純。以后遇到類似的事情，我的處理方式是用眼神或者比較溫和的語言提示他，但是為了顯示公正的態(tài)度，我會在之后的晚點名、總結、開會等過程中，不點名的嚴厲批評，大家都知道我說的是誰，他又沒有因為點名批評失掉面子。效果往往比較好。我想強調的一點是，無論采取以上任何一種方式，絕不是批評完了就結束了。那樣的話很多時候可能起不到任何作用，反而可能增加了官兵矛盾。真正起到作用的是批評過后的談心。我的原則是，不讓問題過夜，不管批評是什么時候發(fā)生的，當晚我必須跟當事人長談，并且一定采取和藹可親的方式，消化掉沖突帶來的矛盾，鞏固批評懲罰的效果。讓他知道，懲罰雖然是他應得的，但主要是給大家看的，我對戰(zhàn)士本人還是關心愛護的。
保持距離。父親曾語重心長的告誡我，一定要把戰(zhàn)士當自己的親兄弟，關心愛護他們。我后來總結，關心愛護沒錯，但萬萬不可把戰(zhàn)士當親兄弟。我的一個戰(zhàn)士的話很讓我感到震撼和警醒：隊長，管理者和被管理者永遠不會成為朋友，你是好人，但是別抱幻想。這句話我一直記得，我認為絕對是真理。作為管理者，目的是帶領團隊完成既定目標。完成目標是最重要的。一切都要服從和服務于這個最終的目標。而一旦過多的“稱兄道弟”、“打成一片”，容易失去了對被管理者的威懾。所以在真切的關心戰(zhàn)士的時候，要注意采取居高臨下的姿態(tài)，在批評戰(zhàn)士的時候，要留有余地，讓他們不能完全猜透你的心思。再后來的管理過程中，我自己又悟出來一點小竅門，有時候戰(zhàn)士的言行往往讓你不能馬上想出來應對方式，此時最好的方式是，沉默，瞪視，讓對方心里沒底。
以情帶兵。人都是感情的動物，雖然你可能無法改變他的性格，但是可能會在一段時間內改變他的作風。下面舉兩個例子，小張和小于，平時表現(xiàn)都不是太好，不怎么聽話，也算不得調皮搗蛋的刺頭，一次夜崗告訴我小張不睡覺在樓梯上喝酒，我立即趕過去，我相信他一定有自己的理由，所以沒呵斥他，而是在他身邊坐下問他是不是出了什么事情。果然他說從小把他養(yǎng)大的奶奶剛剛去世，可是中隊現(xiàn)在恰逢二級戰(zhàn)備階段，一律不準批假，想到不能送奶奶最后一程，小張淚如雨下。我二話沒說回到隊部也拿出一瓶酒，我說我沒權利批你假，就跟你一起喝酒吧，今天違紀我兜著。奶奶知道你在保家衛(wèi)國，一定也走的安心。之后小張不但沒因為無法回家而鬧情緒，反而比平時表現(xiàn)還好。再說小于，他母親來中隊探視的時候，恰逢小于剛犯了小錯，所以一直擔心我會告他的狀，可他沒想到我專門宴請了他的母親，席間還對小于的表現(xiàn)大加贊賞，絲毫不提及他的問題。小于母親也知道孩子并不好管，言談中才知道小于是單親家庭，疏于管教。我讓小于的母親放心，說小于在隊里進步非常大，一定會有出息。小于母親走后，我又把小于叫到隊部長談，語重心長諄諄教誨，小于也不傻，當然知道我給他留的面子，很長一段時間表現(xiàn)不錯。但是還是我上面說的老話，只能改變一時，無法改變性格，后來聽說退伍后的小于因為商業(yè)糾紛將人砍傷入獄，很是感慨唏噓。
扶持親信。作為管理者，時刻都要知道你的戰(zhàn)士在想什么。而你又要跟戰(zhàn)士保持距離，這似乎是矛盾的，那么就只能通過親信給你打小報告來達到這個目的了。親信不能指望只有一個，要盡量多培養(yǎng)幾個。與我住在一起的通訊員雖然很方便，但是估計戰(zhàn)士們也不會太信任他，我的殺手王牌是誰也想不到是一個比較搗蛋的士官，他的長輩跟我的長輩熟識，我們就拉上了關系，我讓他在不出格的情況下可以調皮搗蛋，我暗中維護他，他則給我提供一些有用的戰(zhàn)士中的信息，上面提到的告誡我不要跟戰(zhàn)士打成一片，就是出自他口。
2月11—15日，我分別為某客車制造業(yè)的一線管理者—工位長和工段長做了《團隊建設和人員管理》的培訓，綜合得分是4.59(滿分5分)。為了做好這次培訓和課程開發(fā)，前期收集了四十多個該企業(yè)自身的案例，并且與三個車間主任進行溝通(工段長的上級)，期間應邀到兩個車間作業(yè)現(xiàn)場參觀，參加了一次早班會，整個經歷對課程內容的精彩度有很好的提升，學員感受到一種培訓是如此針對實際，老師的講解很務實，最終培訓是有效的，這也體現(xiàn)了我從08年開始踐行的“培訓要高度針對受訓企業(yè)的現(xiàn)狀，培訓要能解決一定問題”的定制化思路，實現(xiàn)我推崇的知行合一理念。
此次培訓對我更多地加強和理順了基層班組長培訓的思路，摘錄其中一部分：
培訓師要講好個性化課程四大要素是：了解背景、理解聽眾、設定合理授課目標，根據(jù)聽眾理解能力展開內容;
先談背景：該企業(yè)是我國最大客車生產企業(yè)，由于其處于內陸城市，產品離主流市場較遠，加之客車市場的用戶(城市公交公司、長途客運、短途客運公司)需求的多樣化，因此其選擇了獨特的制造策略—就是采取因需而變的非標準化生產，即客戶想要什么樣的車我就給你造什么樣的車，但由于客戶訂單的規(guī)模小和需求分散，因此每批車輛的訂單數(shù)量都不大而且隨機性強，因此無法形成大規(guī)模集約化生產，而現(xiàn)代汽車制造業(yè)普遍采取是少品種、多批量的流水線生產，該企業(yè)的生產是高度彈性化的，同一生產線上前一臺車可能是50座的大客，后一臺車可能是20座的小客，即使是同一樣的大客，也可能來自不同客戶，要求加裝的發(fā)動機、電子設備、內飾、外觀噴涂都不盡相同;該企業(yè)應客戶個性化需求造車是其成功秘訣，但反過來對生產一線造成巨大工作壓力，因為對一線人員來說，換線換裝是最麻煩也是最容易出錯的，如果你看過了豐田的生產線再來看該企業(yè)生產線會覺得很亂、很不規(guī)范，但誰知道因為高度個性化需求，使得該企業(yè)一線人員裝配一臺車的工作強度和難度是轎車流水線的工作強度和難度的若干倍，該企業(yè)硬是憑借這一吃苦耐勞的務實作風，做到了客車行業(yè)的老大;
再談人員：該企業(yè)這次受訓的工段長、工位長普遍年齡在23—25歲之間，部分有40歲以上，從業(yè)年齡在3—7年之間，普遍學歷是中專和大專;我的第一感覺是年輕，缺乏歷練，知識儲備不足;前期調研才知道，由于該企業(yè)的快速發(fā)展，人員隊伍擴充得太快，再加上鄭州之前的工業(yè)基礎薄弱，對外來人才缺乏吸引力，該企業(yè)優(yōu)秀一線干部始終處于一種饑渴的狀態(tài)，于是提拔干部的主要標準就是“能干活，技術熟練，踏實負責”就行，這些員工提拔后也沒有什么訓練就直接投入現(xiàn)場管理，這次來培訓的還算工段長工位長中優(yōu)秀的呢!其實，這是快速發(fā)展企業(yè)的通病，干部先打仗后到軍校學習，無謂對錯，而是迫于現(xiàn)實的選擇!但這給培訓師提出一個要求，這些人聽不懂也不愿意聽太高深的理論，他們想要知道和學習到的是最有效、最務實的管理方法，培訓師必須能夠化繁為簡，簡單易懂地傳播管理知識點!
由于調研和現(xiàn)場感受，我把這堂課程總結為：基層班組長的管理其實就是“管事+帶人”。管事包括兩個層面
第一層面是任務管理，班組長必須清楚自己一個工作周期內(日、周、月)自己的主要工作任務是什么，進度如何，要求如何，人員分配;我采取的方法就是教他們學會做好兩件事情：首先學會寫工作日記，工作日記主要記錄三大類內容：ME—生產情況與分析，QE—質量管理與差錯原因,IE—現(xiàn)場優(yōu)化或者原因分析;第二是學會開早班會，如何運用5W1H來布置工作，監(jiān)控進度，鼓舞士氣;
管事的第二層面是持續(xù)改善，班組長要保持一種發(fā)現(xiàn)問題的員工，不斷地找出工作浪費現(xiàn)象，運用IE的思路去系統(tǒng)思考問題的成因，調動班組員工去解決問題，提高工作效率或降低成本;在課堂我提出了這么一個現(xiàn)象：某個車間的生產線單班日產量(8小時)是20臺校車，其中工位有若干，每個工位有若干人，每個工位的生產節(jié)拍是若干，每個工位的主要工作是什么，請問假如你是該工段長，如何在不增加廠房和人員，總制造成本不增加15%前提下，將單班產量增加到25臺車?這個案例引發(fā)了大家積極討論，其中最積極的就是我所舉例的車間，雖然這個問題沒有什么標準答案，但學員切實經過案例后發(fā)現(xiàn)了車間有很多改善的的地方，只是之前沒有思考和注意過;我對此做的小結就是：每個管理者對制造最大的貢獻不僅僅是完成上級交辦的任務，而是不斷發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題，用智慧+IE方法去創(chuàng)造崗位價值!
課程第二部分是談“帶人”，這主要分為三個章節(jié)
第一就是如何做最好的自己?我重點談到班組長如何看待“兵頭將尾”這個定位，事實上我引導大家認識到“兵頭將尾”并非是職務大小的概念，而是一種對自己未來的積極追求，兵頭將尾可以理解為當將軍的起點!這一掃了很多基層管理者的思維誤區(qū)，認為自己是基層也就做好事，而忽略了對自己能力和格局的不斷提升的要求，給自己設定一個高的目標去追求，同時把做好當成一種職業(yè)精神和信仰去追求!當學員認識到“每個人都有將軍的潛質”的時候，我及時給他們談了成為將才的五德—智信仁勇嚴，以及在班組管理如何運用這五種收服人心的要素，當然結合了好幾個宇通內部的案例，學員們感到其實做到并不難，關鍵是很多是沒想到!
第二就是如何凝聚團隊?我提出了帶出一支優(yōu)秀團隊四個行動法則：
l 法則一：大公無私，立其德
l 法則二：以身作則，樹威信
l 法則三：有效指導，顯其能
l 法則四：群策群力，持續(xù)改善
每個行動法則我都為學員配上發(fā)生在自己企業(yè)的案例，而且講解和研討的時候我引導學員以這么一個邏輯去想去做：是什么—發(fā)現(xiàn)問題，為什么—思考成因，怎么做—系統(tǒng)解決，幾輪現(xiàn)場訓練，大家很深刻體會到管理思維對行動的指導意義。
“帶人”的最后一部分重點講如何用“輔導員”式管理90后員工，并且提出要學會帶三種90后員工：紅蘋果式(有強烈追求的，能力強但情商有缺陷的)，青蘋果式(有良好基礎的，欲望強能力弱，情商弱的)，班蘋果式(問題孩子，但有開發(fā)潛能的)，關于這部分我更多是從人性、心理學范疇去剖析，讓大家從領導藝術角度去思考和解決問題，其實大部分學員本身也是80后，90后的問題同樣也發(fā)生過他們身上，只不過當初沒有人去教導他們!
一次課程的成功對我而言只是暫時，該企業(yè)的授課經歷和學員的質樸和渴望給我更多的是一種責任感，如何運用知識去影響更多的該企業(yè)基層管理者快速成長呢?許多國內制造業(yè)的管理者身上普遍缺乏一種工匠精神，一方面是教育和價值觀導向要調整，另外一方面就是很多制造業(yè)缺乏這么一種理念，而這種理念是指導我未來做好的燈塔：“工匠精神的工人隊伍是制造強大的基礎，工人的威力在于優(yōu)良的素質，工人的制造潛能來自于干部團的培養(yǎng)!”(這段話參照德國國防軍之父賽克特，蔣介石的軍事，他影響了蔣介石的三大建軍思想：軍隊為統(tǒng)治權力的基礎，軍隊的未來在于素質的優(yōu)良，軍隊的作戰(zhàn)潛能源自軍官團的培養(yǎng))
近來工作做了不少，每天也忙忙碌碌，好象還是理不出太大的頭緒，如何有效的推進車間基層管理工作?要改善工藝，要降低成本，生產現(xiàn)場如何有效發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進?計劃跟不上變化，如何提高生產車間應變能力，有效的保證生產進度?
經過再三結論各部門生產過程不穩(wěn)定的原因是，機器故障和產品質量問題經常發(fā)生，沒有如何有效的控制、提高質量和提高設備利用率!(尤其是數(shù)控車間!)現(xiàn)場很多事情需要依靠下屬和同級部門共同努力，可是經常是出了問題后，人人相互推脫，事情一誤再誤!
目前的工作應該是如何有效的與他人溝通和協(xié)調，如何激發(fā)基層管理人員的主動性和責任心?對基層管理人員的業(yè)務水平進行全方位的培訓，崗位操作技能、生產現(xiàn)場管理、質量監(jiān)控點、設備檢修、工藝改進、勞動組織、定額管理、成本核算、班組管理等。車間管理應以市場為主導，生產責任為核心開展其它管理。 對現(xiàn)場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生。在日常的工作中必須清楚地了解下屬的每一位員工的工作能力，采取因材適用的方法，
不要總以自己的工作水平和能力來衡量和要求員工，更不要刻意地去挑員工的毛病，要找出解決問題的突破口，從各個方面啟發(fā)他們的工作熱情，注重動之以情，曉之以理，對待他們工作中出現(xiàn)的問題和所犯的錯誤，應當給予耐心誠懇的幫助，多給他們以鼓勵，使他們從中得到鍛煉和提高。
領導靠的是自己的真正能力。領導力針對的是團隊而不是個人。然而目前應該努力提升自己的綜合素質，爭取在技術、溝通能力、用人、工作思路等方面提升自己，言前三思。指令一定要合理，下令前要征詢意見，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率決策、倉促下令，然后朝令夕改的情況。 丑話在前。清楚表達命令的附加內容。言出如山。一旦指令下達，就必須照章辦事，決不徇情。 不怕怨，不怕冤，考核是管理手段，不能帶絲毫的主觀意見。而一次不公的懲罰，很可能破壞員工長久積攢的積極性，而失去人心。 根據(jù)目前的情況作為一名領導者要想做好工作，首先要做好協(xié)調各種關系的能力，搞好服務工作，但是這些工作也需要各方面的配合。
溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。根據(jù)目前的情況好像就這么多了!
一、 求真務實的原則
基層管理工作必須立足于本單位、本崗位的實際，腳踏實地，求真務實，來不得半點的虛假或含糊。這是因為，基層崗位往往都是一個單位或一個部門實現(xiàn)職能、產生“成品”最后的“關口”，體現(xiàn)出的必須是“實打實”的東西。如果在這個“位置”不按既定的程序做，務虛、玩花樣、搞“創(chuàng)新”，那它所生產的不是“廢品”就是“偽劣”!
二、規(guī)行矩步的原則
規(guī)行矩步，成語的意思就是嚴格按照規(guī)矩辦事、毫不茍且的意思。成語的解釋雖然含有貶義的成分，但如果把它用在基層崗位的管理上，它是再合適不過了!!如前所述，因基層崗位是實現(xiàn)職能、產生“成品”最后的“關口”，“位置”的特殊性，就決定了它必須是嚴謹、有序、規(guī)范的。而如何保證它做到這一點?這就需要嚴格的貫徹落實規(guī)章制度，用規(guī)章管理，用制度約束，并且做到制度目前，人人平等，獎罰嚴明!!特別是獎罰嚴明，它即是管理程序中的必須的環(huán)節(jié)，又是保證規(guī)章制度得到最大化貫徹執(zhí)行的唯一保障!!它們環(huán)環(huán)相扣，缺一不可!!
三、身先士卒的原則
俗話說得說“火車跑得快，全靠車頭帶”、“打鐵還需自身硬”!而且，這也是我黨多年以來一直在努力倡導并曾卓有成效的好傳統(tǒng)、好作風。只是這些年來這些優(yōu)良的傳統(tǒng)和作風在有些人的眼里不再“時尚”、不讓人“待見”、傳承的少了……現(xiàn)實的表現(xiàn)雖然如此，可并不能說她就是糟粕或“out”了，甚至還可以這樣的說，當今的一些問題和矛盾的根源就在于此……!!!!所以，要做好包括基層管理在內的各項工作，解決現(xiàn)實中存在的種種問題，各級領導干部必須堅持身先士卒、以身作則的傳統(tǒng)工作作風，要求同志們做得到，自己首先要做得好，以德服人!!
四、弘揚正氣的原則
管理的目的是“生產‘過硬’”的“產品”，“過硬”的產品又是靠“過硬”的團隊來實現(xiàn)的!!而“過硬”的團隊更是靠“弘揚正氣、抵制歪風”、“堅持‘大原則’，反對‘潛規(guī)則’”以及倡導公正民主、獎優(yōu)罰劣、能上庸下的思想宣傳教育工作與具體的行政措施來促成的!!在弘揚正氣的環(huán)境里，即能營造出一個單位崇尚求真務實、唾棄弄虛作假的良好風氣!!更可以在單位或企業(yè)內部開創(chuàng)一種努力工作、盡職盡責、務實進取者光榮;低級趣味、庸俗行為、碌碌無為者可恥的工作和思想氛圍。讓勤奮工作的同志享受到尊敬和實惠，讓不思進取者受到蔑視和懲罰，歪門邪道也更沒有了泛濫的空間。堅持經常、持之以恒，漸漸的，一個“過硬”的團隊也就此鑄成!“產品”也必定“過硬”!!